隨著公立醫(yī)院改革的不斷深化，我國公立醫(yī)院普遍面臨由粗放式管理向精細(xì)化發(fā)展模式轉(zhuǎn)變的壓力。積極踐行現(xiàn)代醫(yī)院管理制度，提升醫(yī)院運營管理精益化水平，是公立醫(yī)院實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展的必由之路。蘭大二院積極落實國家衛(wèi)健委關(guān)于加強公立醫(yī)院運營管理的要求，設(shè)立運營職能機構(gòu)、組建運營助理隊伍、開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)，建立了醫(yī)療業(yè)務(wù)和經(jīng)濟管理深度融合、以成本數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、績效激勵為引導(dǎo)、運營分析評價為路徑的醫(yī)療專科運營管理模式，以專科發(fā)展帶動診療能力和醫(yī)療水平的提升，助力醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。

公立醫(yī)院運營管理背景

2019年國務(wù)院辦公廳出臺《關(guān)于加強三級公立醫(yī)院績效考核工作的意見》，強調(diào)通過績效考核推動三級公立醫(yī)院在發(fā)展方式上由規(guī)模擴張型轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益型，在管理模式上由粗放的行政化管理向全方位的績效管理，促進收入分配更科學(xué)、更公平，實現(xiàn)效率提高和質(zhì)量提升。三級公立醫(yī)院績效評價從4個一級指標(biāo)，14個二級指標(biāo)，55個三級指標(biāo)，新增一個重點監(jiān)控高值醫(yī)用耗材收入占比指標(biāo)方面考核三級公立醫(yī)院管理精細(xì)化水平。從政策層面倒逼醫(yī)院充分發(fā)揮績效考核的“指揮棒”作用，推動醫(yī)院管理精細(xì)化。2020年12月，國家衛(wèi)健委、國家中醫(yī)藥管理局出臺《關(guān)于加強公立醫(yī)院運營管理的指導(dǎo)意見》強調(diào)：各公立醫(yī)院要將運營管理工作作為醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的重要內(nèi)容，制定具體實施方案和責(zé)任分工，保障工作順利開展。2022年6月國家衛(wèi)健委印發(fā)《公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展評價指標(biāo)（試行）的通知》，國家衛(wèi)生健康委醫(yī)政司使用《評價指標(biāo)》對公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展試點醫(yī)院的高質(zhì)量發(fā)展成效進行評價分析，確定了5個維度的評價指標(biāo)，要求公立醫(yī)院健全以經(jīng)濟管理為重點的科學(xué)化、規(guī)范化、精細(xì)化運營管理體系，引導(dǎo)醫(yī)院回歸功能定位，提高效率、節(jié)約費用。

蘭大二院（第二臨床醫(yī)學(xué)院）是一所集醫(yī)療、急救、教學(xué)、科研、預(yù)防、保健、康復(fù)、健康于一體的大型綜合性三級甲等醫(yī)院，“全國百姓放心示范醫(yī)院”及“全國百姓放心百佳示范醫(yī)院”，連續(xù)五年在國家公立醫(yī)院績效考核中位列A+等級。醫(yī)院始終秉持著關(guān)愛生命奉獻社會的宗旨，將提供高效優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，搭建高水平的科研平臺，培養(yǎng)高素質(zhì)的醫(yī)學(xué)人才，創(chuàng)建國內(nèi)一流大學(xué)醫(yī)院的理念作為醫(yī)院的愿景，在“四強一新”建設(shè)目標(biāo)的引領(lǐng)下，朝著建設(shè)西北地區(qū)一流大學(xué)醫(yī)院而奮勇前進。

近幾年在新冠疫情的影響下醫(yī)院經(jīng)濟運行壓力逐漸增大。醫(yī)院在每職工平均住院床日大幅增加的同時，出院患者平均醫(yī)院費用卻在下降，如何提升醫(yī)院運營效率并合理地控制患者費用，運營管理處探索提出“跨學(xué)科診療，加速患者康復(fù)”的理念與改革。以質(zhì)量和安全為前提，強調(diào)充分利用醫(yī)療資源，以最短時間，最佳效果，相對節(jié)約的費用，達(dá)到最優(yōu)療效，服務(wù)更多的患者。而精細(xì)化運營協(xié)同多部門聯(lián)動，是推動“跨學(xué)科診療”的重要舉措之一。

運營管理舉措

為了適應(yīng)醫(yī)改政策的要求，促進醫(yī)院管理精細(xì)化，2023年6月醫(yī)院成立運營管理處，下設(shè)運營管理科與績效管理科。針對臨床醫(yī)技科室運行過程中出現(xiàn)的堵點、難點按照數(shù)據(jù)賦能的工作思路，以臨床專科為主體，進行多維度的運營分析評價，圍繞醫(yī)院的專項工作進行多維度分析，撰寫專項分析報告為醫(yī)院決策、醫(yī)療業(yè)務(wù)拓展提供服務(wù)；充分發(fā)揮績效管理工具的作用，做好績效核算、反饋與分析工作，針對醫(yī)院事業(yè)發(fā)展重心，給予專項績效激勵，充分調(diào)動臨床的積極性，實現(xiàn)了績效管理與運營管理的有機結(jié)合。

探索推進運營管理標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化。依據(jù)國家衛(wèi)健委《關(guān)于公立醫(yī)院運營管理的指導(dǎo)意見》，結(jié)合醫(yī)院的實際，明確部門工作職責(zé)。組建運營助理隊伍，進行價格和醫(yī)保政策、成本核算與分析、數(shù)據(jù)處理、績效和項目經(jīng)費管理等方面的政策培訓(xùn)，定期組織業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，努力打造政策應(yīng)用能手、科室管理助手、經(jīng)濟運營幫手的運營助理隊伍。梳理運營管理業(yè)務(wù)流程，依托部門內(nèi)部的工作基礎(chǔ)以及可獲得的數(shù)據(jù)資源，建立數(shù)據(jù)支撐、分析評價、宣講溝通、達(dá)成一致、改進提升的專科運營工作流程。

建立醫(yī)院、學(xué)科運營管理目標(biāo)體系。為進一步加強醫(yī)院、學(xué)科的運營管理，提升醫(yī)院、學(xué)科精益運營的能力，充分發(fā)揮運營管理目標(biāo)體系的導(dǎo)向作用，醫(yī)院結(jié)合國家三級公立醫(yī)院績效考核指標(biāo)、公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展評價指標(biāo)等國家層面的政策性指標(biāo)，并結(jié)合醫(yī)院每階段實際情況的重點工作、重點任務(wù)，探索構(gòu)建符合醫(yī)院特色的運營管理目標(biāo)體系。

醫(yī)院、學(xué)科運營管理目標(biāo)體系從目標(biāo)的實施周期長短和復(fù)雜程度來看，分為階段性（短期）目標(biāo)、中長期目標(biāo)、遠(yuǎn)期目標(biāo)，不同階段的目標(biāo)具備了運營管理的多樣性和綜合性。目標(biāo)體系從工作量情況、經(jīng)營狀況、可持續(xù)發(fā)展、醫(yī)療質(zhì)量、運營管理等10多個評價指標(biāo)出發(fā)，構(gòu)建人才發(fā)展目標(biāo)、學(xué)科建設(shè)發(fā)展目標(biāo)、醫(yī)療質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)、資源效率等50多個發(fā)展維度，共涉及300余項三級指標(biāo)。學(xué)科層面，臨床科室以門急診、住院量增長率、醫(yī)療服務(wù)收入增長率、醫(yī)療質(zhì)量作為重點監(jiān)控的指標(biāo)；醫(yī)技科室以患者預(yù)約等待時間、百元醫(yī)療收入耗占比、人均工作量作為重點監(jiān)控指標(biāo)。醫(yī)院層面，重點關(guān)注學(xué)科的人力資源、空間資源、資產(chǎn)情況、運行效率等方面指標(biāo)并對比全國平均水平，為管理層對醫(yī)院的整體發(fā)展提供更全面真實的數(shù)據(jù)，為科室的資源配置提供依據(jù)。（表一）

專科運營分析評價工作常態(tài)化，專項運營分析評價縱深化。制定運營分析模板，開展專科運營分析評價，按照數(shù)據(jù)賦能的工作思路，以臨床專科為主體，進行專科運營分析評價關(guān)注學(xué)科的資源配置情況、成本及費用控制情況、保持良好的收入結(jié)構(gòu)、DRG運行情況、醫(yī)療服務(wù)效率、科室的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化五個維度的運營分析評價，實現(xiàn)臨床科室運營分析報告季度、半年度、年度全覆蓋、常態(tài)化，月度報告及入科匯報講解按科室需求安排相關(guān)工作，為臨床科室改善收入結(jié)構(gòu)和病種結(jié)構(gòu)提供服務(wù)。開展臨床醫(yī)療服務(wù)項目價格服務(wù)工作，針對部分診療或手術(shù)操作無明確收費項目的，協(xié)助科室查找合理的可替代收費項目；針對部分手術(shù)項目成本倒掛的情況，協(xié)助科室開展新增收費項目申報、項目內(nèi)涵修訂及價格調(diào)整。

圍繞醫(yī)院的專項工作進行多維度調(diào)研分析，撰寫專項運營分析報告，探索開展資源效益分析評價工作，為醫(yī)院決策提供依據(jù)。2024年研究運行醫(yī)療服務(wù)新業(yè)態(tài)1項（制定醫(yī)院“云膠片”業(yè)務(wù)推進實施方案）、針對多功能醫(yī)用膠片領(lǐng)用成本過大，找到合理替代方式做專項運營分析、精細(xì)化運營協(xié)同多部門聯(lián)動提出“跨學(xué)科診療，加速患者康復(fù)”的理念與改革。

神經(jīng)內(nèi)科三病區(qū)開展運營分析、績效核算講解

骨科四病區(qū)開展運營分析、績效核算講解

消化科開展運營分析、績效核算講解

持續(xù)推進成本管理規(guī)范化、精細(xì)化。依據(jù)醫(yī)院管理和臨床學(xué)科發(fā)展的需要，調(diào)整完善成本核算對象，細(xì)化全院成本核算。對全院所有房屋的使用面積及房屋內(nèi)所屬資產(chǎn)進行摸排定位，為項目成本、病種成本精細(xì)化核算奠定基礎(chǔ)，持續(xù)推進項目、病種、DRG病組的成本核算，為科室病種治療提供成本依據(jù)，尋找醫(yī)療收入增長點和成本節(jié)約點。持續(xù)優(yōu)化成本分析報告，深入挖掘數(shù)據(jù)，為醫(yī)院管理決策及科室管理提供切實有效的成本管控分析。開展職能部門一般物資消耗分析評價，推進基本運行節(jié)約（水電、基本物耗）。從資源投入產(chǎn)出的角度出發(fā)，制定業(yè)務(wù)單元資源投入產(chǎn)出的消耗標(biāo)準(zhǔn)，進行投入產(chǎn)出差異分析，指導(dǎo)科室管控不合理的資源消耗。持續(xù)對洗滌、消毒供應(yīng)產(chǎn)品的成本精準(zhǔn)測算，為洗滌產(chǎn)品、消毒供應(yīng)產(chǎn)品的重新定價提供強有力的數(shù)據(jù)支撐。

穩(wěn)步推進績效管理精準(zhǔn)化、一體化。每月按時核算并發(fā)放全院279個績效核算單元績效工資。開展績效核算結(jié)果分析，對于異常情況深入科室座談了解，通過對樣本科室的工作量、收入、成本結(jié)構(gòu)等數(shù)據(jù)橫向、縱向?qū)Ρ确治觯瑸橄乱徊教嵘剖艺w的運營效率，提高人員的工作積極性，從績效管理的角度給出合理的建議。積極推進以RBRVS為基礎(chǔ)、融合DRG時間消耗指數(shù)和費用消耗指數(shù)的新版績效方案的研究制定、數(shù)據(jù)監(jiān)測分析。深入196個績效核算單元開展新版績效方案的宣講與調(diào)研，現(xiàn)場解答臨床科室的疑惑，聽取臨床科室的意見與建議，進行新版績效方案的動態(tài)調(diào)整。穩(wěn)步推進收入成本數(shù)據(jù)和績效工作量數(shù)據(jù)口徑的一體化，加強數(shù)據(jù)應(yīng)用內(nèi)控。以結(jié)果為導(dǎo)向，以績效為抓手，對運營過程中發(fā)現(xiàn)的重點工作、重點任務(wù)，制定績效專項激勵方案，為醫(yī)院、科室的發(fā)展增加內(nèi)生動力。

全力做好服務(wù)臨床文秘服務(wù)工作。按照一對多的思路，穩(wěn)步推進臨床文秘覆蓋全院所有臨床科室。服務(wù)臨床醫(yī)技科室完成各類文件資料的上報、各類會議安排組織、培訓(xùn)考試、科室排班、績效核算等工作。拓寬臨床文秘的工作內(nèi)容，參加臨床科室的晨交班、MDT會議、業(yè)務(wù)研討會等，深度了解臨床科室的業(yè)務(wù)特性；收集整理臨床醫(yī)療業(yè)務(wù)運行中的堵點痛點，如臨床科室在DRG方式結(jié)算下個別病例進入“歧義組”的問題、部分科室日間手術(shù)與日間診療開展中存在的困難、科室對收費項目內(nèi)涵理解不充分、部分耗材不可單獨計費的情況等多個方面問題，定期收集分析，在職責(zé)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)推進，為臨床醫(yī)技科室全覆蓋提供財務(wù)報銷服務(wù)，每月平均50筆。

參與院內(nèi)耗材遴選、論證業(yè)務(wù)。大量的公益成本需要醫(yī)院自行承擔(dān)，醫(yī)院除了醫(yī)療業(yè)務(wù)還有教學(xué)、科研、人才培養(yǎng)、學(xué)科建設(shè)需要協(xié)同發(fā)展，醫(yī)院就一定要考慮經(jīng)濟性原則。對現(xiàn)有醫(yī)用耗材進行重新遴選并簽訂購銷協(xié)議，運營管理對遴選耗材價格進行論證，在嚴(yán)格執(zhí)行醫(yī)院耗材遴選及論證流程的同時，嚴(yán)守經(jīng)濟性原則，醫(yī)用耗材的成本降低，有助于醫(yī)院優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)，提高運營效率，實現(xiàn)成本效益最大化。

運營管理成效

精細(xì)化運營管理助力效率提升。近三年，醫(yī)院在醫(yī)療質(zhì)量和運行效率方面都取得了明顯的成績。醫(yī)院通過精細(xì)化運營管理，在提升醫(yī)療服務(wù)效率、改善醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、提升醫(yī)療服務(wù)能力等方面發(fā)揮了積極的作用。近幾年，醫(yī)院在未增加床位的情況下，通過內(nèi)部運營機制改革，優(yōu)化流程，增加了患者對優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的可及性。

近三年醫(yī)院門急診人次數(shù)、出院人次、手術(shù)量、日間手術(shù)占比、四級手術(shù)占比、床位使用率均呈現(xiàn)穩(wěn)步增長趨勢，平均住院日逐年下降。

助力科室降本增效。在當(dāng)今快速發(fā)展的社會背景下，醫(yī)院面臨著激烈的市場競爭與資源壓力，為了保持競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，醫(yī)院需要不斷尋求降本增效的途徑，從而促使醫(yī)院的效率和效益均得到大幅提升。2023年醫(yī)院的百元醫(yī)療收入消耗的衛(wèi)生材料（不含藥品）指標(biāo)較上年下降5.79%，醫(yī)院的不可收費材料成本持續(xù)呈下降態(tài)勢。

2024年研究運行醫(yī)療服務(wù)新業(yè)態(tài)1項。根據(jù)甘肅省醫(yī)保局《關(guān)于對甘肅省基本醫(yī)療保險、生育保險醫(yī)用耗材目錄（試行版）》進行動態(tài)調(diào)整的通知（甘醫(yī)保函〔2023〕217 號）的文件精神，運營管理處以2023年度醫(yī)院實體膠片出庫數(shù)據(jù)和實體膠片使用科室工作量數(shù)據(jù)進行了比對分析，得出結(jié)論如上線后預(yù)計醫(yī)院每年可節(jié)省成本1,523萬元。運營管理處研究制定上線“云膠片”業(yè)務(wù)的實施方案，并提交醫(yī)院會議研究審議。

針對醫(yī)技科室多功能醫(yī)用膠片領(lǐng)用成本過大的情況，經(jīng)過深入調(diào)研分析，找到合理替代產(chǎn)品做專項運營分析，每年可節(jié)約不可計費的耗材約178萬元。

“檢后送轉(zhuǎn)”，提升就醫(yī)體驗。運營助理搭建臨床科室與體檢中心檢后危急值患者就診VIP通道，由體檢中心管理員將每周危急值患者情況發(fā)送至體檢中心運營工作群，由運營助理聯(lián)系各自對接的科室后對患者進行檢后送轉(zhuǎn)。

檢后送轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)不僅提高了體檢服務(wù)的連貫性與效率，強化了疾病的預(yù)防與控制，還提升了患者的就醫(yī)體驗感，促進了醫(yī)療資源的合理利用，并推動了健康管理模式的創(chuàng)新。

結(jié)構(gòu)優(yōu)化。醫(yī)院運營效率逐年提升，為人才建設(shè)、學(xué)科發(fā)展提供了有力支撐。運營管理處通過數(shù)據(jù)支撐、分析評價、宣講溝通、達(dá)成一致、改進提升的專科運營工作流程，為臨床科室改善收入結(jié)構(gòu)和病種結(jié)構(gòu)提供分析評價服務(wù)。使得醫(yī)療服務(wù)收入占比2023年較上年度提升3.30個百分點，耗占比下降1.80個百分點，藥占比下降1.52個百分點，病種結(jié)構(gòu)逐步優(yōu)化，人員支出占業(yè)務(wù)支出的比重穩(wěn)步提升，醫(yī)務(wù)人員勞動價值進一步體現(xiàn)，醫(yī)務(wù)人員收入逐步改善，醫(yī)院整體運營效率穩(wěn)步提升。

組織康復(fù)科與骨科建立跨學(xué)科診療協(xié)調(diào)會

推動“跨學(xué)科診療，加速患者康復(fù)”。隨著現(xiàn)代醫(yī)學(xué)的快速發(fā)展，跨學(xué)科診療已成為推動患者康復(fù)的關(guān)鍵力量。跨學(xué)科診療是將不同學(xué)科的知識、技術(shù)和方法相結(jié)合，以全面、綜合的視角來診斷和治療患者。這種診療模式旨在打破學(xué)科壁壘，提高診療效率，從而為患者帶來更好的康復(fù)效果。

醫(yī)院在每職工平均住院床日大幅增加的同時，出院患者平均醫(yī)院費用卻在下降，如何提升醫(yī)院運營效率并合理的控制患者費用，運營管理處探索提出“跨學(xué)科診療，加速患者康復(fù)”的理念與改革。以質(zhì)量和安全為前提，強調(diào)充分利用醫(yī)療資源，以最短時間，最佳效果，相對節(jié)約的費用，達(dá)到最優(yōu)療效，服務(wù)更多的患者。而精細(xì)化運營協(xié)同多部門聯(lián)動，是推動“跨學(xué)科診療”的重要舉措。

由運營管理處牽頭組織康復(fù)科、中醫(yī)科與骨科、普外科、心理衛(wèi)生科等科室建立緊密的合作關(guān)系，制定康復(fù)、中醫(yī)與骨科、普外科、心理衛(wèi)生科等科室協(xié)同發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)化流程，為提高患者康復(fù)效果與生活質(zhì)量，做出了實際的貢獻。

在深入探索醫(yī)院運營管理創(chuàng)新實踐的道路上，我們走過了一段充實而富有成果的歷程。面對日益復(fù)雜多變的醫(yī)療環(huán)境，我們始終堅持與時俱進，勇于探索，不斷尋求提升醫(yī)院運營效率和服務(wù)質(zhì)量的新途徑。

回首過去，我們?nèi)〉昧艘恍┏删汀Ｍㄟ^優(yōu)化醫(yī)療服務(wù)流程，提高了診療效率；通過實施精細(xì)化管理，降低了運營成本，提升了資源利用效率；通過加強團隊協(xié)作與溝通，構(gòu)建了和諧的工作氛圍，激發(fā)了員工的創(chuàng)新活力。

展望未來，我們深知醫(yī)院運營管理仍然任重道遠(yuǎn)。我們將緊緊圍繞“公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展”的目標(biāo)任務(wù)和要求，大力落實醫(yī)院“四強一新”的各項戰(zhàn)略舉措深化改革，推動醫(yī)院運營管理的現(xiàn)代化、智能化和人性化；加強制度建設(shè)，完善機制流程，積極探索更加符合患者需求和市場規(guī)律的服務(wù)模式，不斷提升醫(yī)院的綜合競爭力和社會影響力。